Zwischen Tradition und New Work: Warum beides nicht die Zukunft ist

Seit Jahren diskutieren wir darüber, wie die Arbeitswelt der Zukunft aussehen soll. Kaum ein Thema wird dabei so leidenschaftlich geführt wie die Frage nach dem richtigen Organisationsmodell. Kaum ein Thema wird dabei so leidenschaftlich diskutiert wie die Frage nach dem richtigen Organisationsmodell. Die einen fordern eine Rückkehr zu mehr Präsenz, klareren Hierarchien und verbindlicher Führung. Die anderen sehen in Selbstorganisation, Flexibilität und Vertrauen den einzig zeitgemäßen Weg. Fast jede Debatte folgt dabei demselben Muster. Homeoffice oder Büro? Kontrolle oder Vertrauen? Standardisierung oder Individualisierung? Hierarchie oder Selbstorganisation? Als müssten wir uns irgendwann für eine Seite entscheiden. Doch genau darin liegt der Denkfehler. Denn die Zukunft erfolgreicher Organisationen besteht womöglich gar nicht darin, das vermeintlich bessere Modell zu finden. Sie besteht vielmehr darin, sich von der Vorstellung zu verabschieden, dass es überhaupt das eine richtige Organisationsmodell geben kann.

Erfolgreiche Organisationen denken nicht in Gegensätzen

Je länger ich Unternehmen begleite, desto deutlicher wird für mich: Die erfolgreichsten Organisationen sind nicht entweder traditionell oder „New Work“. Sie suchen auch nicht den vermeintlichen goldenen Mittelweg zwischen beiden Welten. Ihre Stärke liegt darin, den Raum zwischen diesen beiden Polen bewusst zu nutzen. Sie schöpfen aus der gesamten Bandbreite unterschiedlicher Organisationslogiken – situativ und teilweise sogar gleichzeitig. Sie denken nicht in Gegensätzen. Sie denken in Möglichkeiten. Vielleicht sind Stabilität und Veränderung gar keine Gegensätze; sind Standardisierung und Individualisierung keine Widersprüche; schließen Effizienz und Innovation sich ebenfalls nicht gegenseitig aus. Möglicherweise entstehen viele dieser Gegensätze erst dadurch, dass wir sie zu Gegensätzen erklären. Sie existieren weniger in Organisationen als vielmehr in unserem Denken über Organisationen. Denn viele der vermeintlichen Widersprüche sind in Wahrheit Spannungsfelder. Die Aufgabe moderner Organisationen besteht deshalb nicht darin, sie aufzulösen, sondern produktiv zu gestalten.

Spannungsfelder als Erfolgsprinzip

An dieser Stelle lohnt sich ein Blick in die Organisationsforschung. Dort begegnet einem der Begriff Ambiguität. Gemeint ist damit die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit auszuhalten. Also nicht vorschnell nach einer einfachen Antwort zu suchen, sondern anzuerkennen, dass unterschiedliche Perspektiven gleichzeitig ihre Berechtigung haben können.

Ambiguität beschreibt das Vorhandensein mehrerer plausibler, teilweise widersprüchlich erscheinender Anforderungen oder Sichtweisen. Ambiguitätstoleranz bezeichnet die Fähigkeit, diese Spannung auszuhalten, ohne sie vorschnell aufzulösen. (vgl. Frenkel-Brunswik, 1949 sowie spätere Arbeiten der Psychologie und Organisationsforschung).

Gerade in einer Zeit permanenter Veränderungen wird diese Fähigkeit wichtiger denn je. Wer jede Spannung sofort auflösen möchte, entscheidet sich am Ende fast zwangsläufig für eine Seite – und verliert damit die Möglichkeiten der anderen. Denn viele Fragen lassen sich heute nicht mehr einfach und eindeutig beantworten. Ist Homeoffice sinnvoll? Ja. Ist Präsenz wichtig? Ebenso. Brauchen Unternehmen Standards? Unbedingt. Brauchen sie gleichzeitig individuelle Lösungen? Ebenso unbedingt. Die Herausforderung besteht deshalb nicht darin, sich für eine Seite zu entscheiden. Sie besteht darin, beide Perspektiven gleichzeitig ernst zu nehmen. Genau das fällt uns allerdings erstaunlich schwer. Nicht, weil wir grundsätzlich nicht mit Widersprüchen umgehen könnten. Sondern weil unser Gehirn auf Klarheit, Eindeutigkeit und Konsistenz ausgerichtet ist. Wo unterschiedliche Perspektiven nebeneinander bestehen, entsteht Spannung. Unser erster Impuls besteht deshalb häufig darin, diese Spannung möglichst schnell aufzulösen – indem wir uns für eine Seite entscheiden. Dieses Muster zeigt sich nicht nur im persönlichen Denken, sondern häufig auch in Organisationen. Wer selbst von klaren Strukturen überzeugt ist, gestaltet Unternehmen oft stärker über Prozesse, Hierarchien und Verbindlichkeit. Wer Autonomie und Selbstorganisation als persönlichen Erfolgsfaktor erlebt hat, erhebt genau diese Prinzipien schnell zum Maßstab für die gesamte Organisation. Beides ist nachvollziehbar. Beides greift aber zu kurz.

„Organisationen dürfen nicht zum Spiegel der persönlichen Präferenzen ihrer Führungskräfte werden.“ – Ines Kipker

Denn Organisationen haben nicht die Aufgabe, die persönlichen Überzeugungen oder Präferenzen ihrer Führungskräfte zu bestätigen. Sie müssen für unterschiedlichste Menschen, Aufgaben und Situationen funktionieren. Die Psychologie kennt dafür ein verwandtes Erklärungsmodell: die kognitive Dissonanzreduktion. Sie erklärt, warum wir versuchen, innere Widersprüche aufzulösen und neue Informationen möglichst widerspruchsfrei in unsere bestehenden Überzeugungen einzuordnen. Gleichzeitig besteht die Gefahr, komplexe Zusammenhänge vorschnell auf eine vermeintlich eindeutige Antwort zu reduzieren. Aus Komplexität wird so Unterkomplexität – während die Realität aber nunmal unverändert vielschichtig bleibt.

Kognitive Dissonanzreduktion beschreibt die menschliche Tendenz, Widersprüche zwischen eigenen Überzeugungen, Wahrnehmungen oder Handlungen möglichst schnell aufzulösen. Menschen streben nach innerer Konsistenz und bevorzugen häufig Erklärungen, die ihre bestehenden Sichtweisen bestätigen. (vgl. Leon Festinger, 1957).

Gerade deshalb besteht gute Organisationsentwicklung nicht darin, Organisationen nach den eigenen Überzeugungen zu gestalten. Sie besteht auch nicht darin, Komplexität zu beseitigen. Es geht darum, Organisationen so zu gestalten, dass unterschiedliche Perspektiven, Arbeitsweisen und Anforderungen gleichzeitig ihren Platz finden. Der eigentliche Irrtum ist, dass wir viele Debatten über die Zukunft der Arbeit an der falschen Stelle führen. Wir gehen häufig davon aus, dass Spannungsfelder irgendwann aufgelöst werden müssen – als gäbe es am Ende die eine richtige Antwort. Doch genau das ist in Organisationen häufig nicht mehr der Fall. Stabilität und Veränderung werden dauerhaft nebeneinander bestehen. Effizienz und Innovation ebenso. Standardisierung und Individualisierung ebenfalls. Es sind keine Übergangsphasen auf dem Weg zu einem Idealzustand. Sie sind der Normalzustand erfolgreicher Organisationen.

„Die Zukunft gehört nicht den Organisationen, die ihre Spannungsfelder aufgelöst haben. Sondern denen, die gelernt haben, mit ihnen zu arbeiten.“ – Ines Kipker

Die eigentliche Kompetenz besteht deshalb nicht darin, diese Spannungen irgendwann aufzulösen. Sie besteht darin, sie dauerhaft gestalten zu können. Genau an dieser Stelle kommt ein zweiter Begriff ins Spiel: Ambidextrie – oder einfacher formuliert: Beidhändigkeit. Die Organisationsforschung beschreibt damit die Fähigkeit von Unternehmen, zwei unterschiedliche Leistungslogiken parallel zu beherrschen: Einerseits bestehende Prozesse effizient weiterzuentwickeln, andererseits Neues zu erkunden und Innovation hervorzubringen.

Ambidextrie (Beidhändigkeit) bezeichnet die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig das bestehende Geschäft effizient zu betreiben (Exploitation) und Neues zu entwickeln (Exploration). Der Begriff wurde insbesondere durch James G. March sowie Michael Tushman und Charles O’Reilly geprägt.

Ambidextrie bedeutet eben nicht, einen Kompromiss zwischen zwei Welten zu finden. Nicht, sich irgendwo zwischen zwei Welten einzurichten oder die Mitte zu suchen. Beidhändigkeit beschreibt vielmehr die Fähigkeit, bewusst aus beiden Organisationslogiken schöpfen zu können. Zu erkennen, wann Stabilität den Unterschied macht – und wann Veränderung. Wann Standardisierung Qualität schafft – und wann Individualisierung bessere Ergebnisse ermöglicht. Ambiguität beschreibt die Haltung. Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit, Organisation aus dieser Haltung heraus zu gestalten. Erst wer Mehrdeutigkeit aushalten kann, ist überhaupt in der Lage, beidhändig zu handeln. Genau das ist eine (wenn nicht die entscheidende) Kompetenz erfolgreicher Organisationen der Zukunft: den Mut und die Fähigkeit zu besitzen, dauerhaft mit diesen Spannungsfeldern zu arbeiten.

Die Zukunft braucht mehr als Entweder-oder-Antworten

Wir betrachten die Zukunft der Arbeit häufig schlicht zu eindimensional. Wir diskutieren über Homeoffice, Vier-Tage-Woche oder Sabbaticals, als wären sie die eigentliche Frage. Die entscheidende Frage lautet aber nicht, ob New Work oder die traditionelle Arbeitswelt die bessere Antwort liefert. Die entscheidende Frage lautet vielmehr: Wie gelingt es Organisationen, scheinbare Widersprüche nicht als Problem zu begreifen, sondern als Quelle ihrer Stärke? Vielleicht suchen wir deshalb seit Jahren nach dem falschen Ziel. Nicht die perfekte Organisationsform ist die Antwort, sondern die Fähigkeit, dauerhaft mit den Spannungsfeldern moderner Organisationen umzugehen. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich nicht dadurch aus, dass sie den Konflikt zwischen Stabilität und Veränderung gelöst haben. Erfolgreich sind sie, weil sie gelernt haben, aus diesem Spannungsfeld bewusst zu schöpfen. Genau darin liegt die eigentliche Bedeutung von Beidhändigkeit.